Editorial

Le métier de credit-manager est apparu dans les années 1990 – 2000, lorsque la trésorerie et le cash sont devenus un enjeu stratégique majeur pour les entreprises. Les trois données clefs de valorisation des sociétés sont désormais le CA, les marges, et la trésorerie. Les défaillances, réactivées par la crise de 2008, étendent le périmètre du credit-manager

à la maitrise des risques clients. De nombreux outils existent et continuent de se développer mais les acteurs financiers doivent souvent mettre en œuvre leurs projets de réduction du DSO ou de gestion des risques clients en interne par leurs propres moyens. Ces projets doivent être portés par la direction générale et partagés par tous les acteurs de la relation financière clients.

Loïc de Rosbo, directeur de missions, EGC

LE LEVIER DU MOIS

Mettre en place un projet de credit-management

Nous entendons par credit-management le pilotage de la relation financière clients. Cette relation s’établit lors de la contractualisation et aboutit à un règlement. Le credit-manager a donc fort à faire pour cadrer et organiser cette relation avec l’ensemble des acteurs internes et externes. La mise en place de cette relation doit s’appuyer sur 3 axes : Les processus L’organisation Les outils au sens large Le premier chantier consiste à rédiger un document précis et partagé décrivant les règles de gestion, les données ainsi que le rôle des acteurs pour chaque processus. Nous voyons dans nos missions de conseil que la plupart des credit-manager se limitent aux deux processus principaux : le recouvrement et la gestion des risques clients.
Une approche complète nécessite de cadrer également la prospection, l’ouverture de comptes, la gestion des commandes (blocage/déblocage), la gestion des litiges, le provisionnement, le contentieux et l’encaissement.

La formalisation de ces processus peut être réalisée par la direction financière et imposée aux autres acteurs avec l’appui de la direction générale, mais il est préférable qu’elle soit co-construite avec les acteurs du commerce, de l’informatique, du juridique et de l’opérationnel. La démarche collaborative facilite le changement et permet une mise en œuvre sur le terrain plus rapide.

Une fois le rôle des acteurs clairement établi, l’organisation nécessaire peut être appréhendée aisément : recouvrement centralisé ou en région, implication des commerciaux dans le recouvrement et la gestion des risques… Nos missions, depuis plus d’un an, montrent que cette implication des opérationnels (commerciaux et personnel d’agence) est de plus en plus demandée par les dirigeants. Cette organisation fonctionne mais nécessite de former ces nouveaux acteurs de la relation financière au vocabulaire, aux enjeux et aux méthodes. Dire à un commercial que « le mode de paiement par prélèvement favorise le DSO » a peu de sens pour lui ; par contre, lui démontrer que « 30 jours de retard coûte 30% de sa marge» a beaucoup plus d’impact.

Enfin, processus et organisation permettent la mise en œuvre des outils internes et externes. Les outils externes sont multiples : assurance crédit, informations financières, factoring, recouvrement externalisé (contentieux et/ou amiable), conseil… Les outils de gestion internes peuvent être des logiciels de gestion du recouvrement, un scoring de cotation clients, des reporting adaptés, un work-flow pour la gestion des litiges par exemple. L’offre du marché sur ces outils se développe depuis quelques années et il est possible de trouver des logiciels efficaces, adaptés, pour un prix accessible à tous (en location ou à l’achat).

Muni de ces trois piliers, le credit-manager peut optimiser le recouvrement et maitriser ses risques clients.


ZOOM SECTEUR

Les services en assurance

Les entreprises de services en assurances rencontrent des problématiques de credit-management très particulières : pas de gestion des risques (les clients étant des assureurs, peu de défaillance possible).
Côté recouvrement, les EDI (échanges automatisés de données factures/règlements) tardent à se mettre en place malgré les avancées de certains assureurs en la matière.
Dans l’ensemble, l’efficacité du recouvrement tient surtout dans la qualité des références de dossiers.

Les points clefs à indiquer sur les relances :
  • N° de mission
  • N° de dossier pour l’assurance
  • N° de sinistre
  • N° de NH (note d’honoraire)

L’autre point clé est l’identification précise des acteurs liés à la NH et de leurs rôles:

  • Les acteurs : L’assureur, le cabinet de courtage, l’assuré, l’expert
  • Les rôles : missionneur, valideur, payeur.

EGC a accompagné une entreprise en 2014 sur la structuration de ces données, l’adaptation des outils et sur l’apurement de leur balance âgée. Le résultat financier sur 8 mois d’opération est la réduction

Témoignage

« L’apport méthodologique de professionnels du credit management, en support à nos ressources, constitue un facteur clef de succès pour la réussite de notre chantier BFR Bien Facturer & Recouvrer. EGC nous a accompagnés dans l’appropriation par les équipes d’un nouvel outil de recouvrement (optimisation de la base de données, définition de scenarii de relances) et dans l’établissement de nouvelles démarches auprès de nos clients (contacts téléphoniques privilégiés, relations plus étroites avec des interlocuteurs dédiés). Aujourd’hui, la rédaction d’une charte BFR structure les processus liés à la Relation Financière Clients et précise le rôle contributif de chacun des acteurs au sein de l’entreprise, au cours des différentes étapes de la vie de chaque dossier, de sa facturation jusqu’à son terme : l’encaissement. Chacun d’entre nous joue un rôle clef dans le processus de facturation. »

Bruno LARRIEU - DAF Groupe TEXA



ACTUALITÉS DU CABINET ET ÉVÈNEMENTS

EGC s’agrandit ! Le cabinet intègre de nouveaux consultants en 2014 et continue en 2015 pour atteindre 6 consultants experts.
Retrouvez-nous sur l’annuaire de la DFCG 2015 !

Rédacteur : Loïc de Rosbo et l'équipe d'EGC


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